成立僅6年 蔚來成功絕非偶然

“還是理念問題，還是沒有推倒重來的決心和魄力。”

“還是理念問題，還是沒有推倒重來的決心和魄力。最終，人還是那個人，只是換了衣服換了臉，而這更像是無用功。”

在被問及“傳統自主品牌為何很難做成新能源高端化，復制下一個蔚來”時，哪吒汽車CEO張勇對記者如此表示，“如果想要改變，就必須掀桌子重來的，無論是產品、品牌、渠道、營銷，其實都是重來的，還有人、團隊。”

的確，最近幾年，我們見證了榮威e950、榮威MARVEL X等高端化新能源車型的“慘敗”;比亞迪、奔馳合資成立的騰勢，到頭來終得落一地雞毛;廣汽新能源、比亞迪作為“先行者”者，追求品牌向上的過程中也困難重重。

相比之下，成立僅6年的蔚來，卻早已樹立起主打中高端細分市場的品牌定位， 雖然資本推動的打法消耗巨大，但是用戶生態與車主口碑的樹立，為蔚來后續發展省去了不少麻煩。“蔚來是一家用戶企業”的標簽，也早已變得深入人心。

因此，當傳統車企第一波沖擊新能源高端化的潮水逐漸褪去，第二波以東風嵐圖、上汽榮威R標、北汽ARCFOX為領軍的“潮水”滾滾襲來，誰又將成為下一個“蔚來”?是再次墜落深淵、還是實現突圍?

絕非偶然

“我們目前的車型平均售價大約在45萬元左右，而特斯拉是在30萬元。”成都車展期間，李斌對外透露了一組關鍵性數據，雖然話語背后有著一絲攻擊特斯拉的意味，但蔚來產品均價高于目前市場中最為炙手可熱的品牌，已成不爭事實。

剛剛過去的9月，蔚來品牌總銷量達到4,708輛，同比增長133.2%，創品牌單月交付量新高，超越財報指引上限，終端銷售的良好讓蔚來脫離了前期的險境。

并且蔚來的產品定位非常精確。以ES6為例，橫向對比同價位的中型純電SUV便會發現，市場上幾乎無車可選。以BBA為代表的德系品牌，當下在售的新能源產品大多高于50萬元。傳統自主品牌與部分新勢力將注意力放在了門檻更低的30萬元區間，而Model Y、ID.4這些真正意義上的競品，仍需等到明年一季度才能到來，所以在產品力加持下，蔚來“真空帶”有了不錯的斬獲。

而當售價與銷量均維系在較高水準，“蔚來”的品牌效應也得到了市場與消費者的檢驗，潛移默化地將其納入高端車企之列。

與此同時，我們也必須承認，消耗驚人的融資、幾近倒塌的危機、頻繁傳出的負面都是其需要承受的“枷鎖”。完全不同于傳統車企的打法，也需要不斷的探索和付出代價。

蔚來能走到今天的原因，平心而論有三點。前期塑造品牌光環的傳播我們不算在內，自主研發的包括三電技術在內的“軟實力”是其一。蔚來在三電領域有著自己的“長板”，例如ES6搭載的240kW感應電機，“三合一”電驅動技術在行業中也屬于先進。

此外，包括這次北京車展蔚來發布的NOP(Navigate on Pilot)領航輔助功能，NIO OS 2.7.0的升級，以及蔚來提供的換電模式，蔚來生活方式品牌NIO Life等等，都與特斯拉有著異曲同工之處，但也不斷推陳出新。

這就像之前李想發表的關于“特斯拉為何能贏”的觀點，雖然令人感覺有著一種自夸增程式技術路線的感覺，但是也從側面反映出，蔚來自品牌創立之初就搭建自有服務體系的正確性。

這種體系主要包括線上、線下直營渠道的擴充，用車充電補能體系的搭建，用戶維修、保養需求的滿足，它們共同構成了蔚來在與其它車企競爭中的“護城河”，從而出現了一些為買服務選擇的消費者，這一板塊也成為了其重要業務盈利點。

最后，則是品牌文化與用戶生態圈維護。蔚來訴說自身品牌故事的能力有目共睹，當李斌站在聚光燈下，獲得萬名車主的吶喊助威之時，足以證明其用戶生態圈的牢固，后續一場場專屬活動，像一只無形的手將所有人拉得更緊，并且換來了新車交付超半數的老車主推薦。在品牌高端化中“突圍”，蔚來靠的不僅僅是運氣而已。

那些或缺的本質

對于大多數傳統車企而言，雖然“電動化”轉型早已成為堅定不移的大方向，但是全面鋪開仍需時間，燃油車板塊現階段不可能全面放棄，無法重心轉移也代表著像蔚來這樣“All in”的難度。

2019年末，在遭遇資金危機后，蔚來將其員工數減少至了7500人左右，即便這樣研發人員占比仍超半數。與之類似的是，小鵬、理想在軟件開發、自動駕駛方面的投入，相較傳統車企也是巨大的。

因此，對比蔚來們的做法，從眾多失敗者的身上能夠清晰看到產品力不足、營銷渠道缺失、補能體系匱乏、用戶生態孱弱所帶來的影響。

以曾經試圖沖擊品牌高端化的榮威MARVEL X為例，在外觀造型、內飾用料等方面的確擁有一些亮點，但是在更為重要的“三電系統”上，并無太多優勢可言。電池容量小、續航短、無熱管理系統，在較高售價的對比下，愈發刺眼。

大多傳統車企在銷售新能源車時仍采用的“經銷商模式”，也成為了拖累其高端化進程的原因。觀察交付不久的比亞迪漢便可發現，在產品力尚可的前提下，旗下經銷商層面的“亂象”頻發出現。記者實際探店過程中，也發現售價近30萬元的漢與定位B端出行市場的其它低端新能源車型同臺，這樣的做法無疑是有百害而無一利的。

此外，不注重補能體系與用戶生態的構建，則是傳統車企一直以來存在的痛點。就充電方面而言，大多品牌仍未選擇自建體系，而是寄希望關于社會公共設施的快速普及，從而反哺自家用戶。這樣的做法并非不妥，但是就實際效果來看，相比蔚來換電站、特斯拉超充站，少了一種專屬感與歸屬感，影響品牌的高端化體驗。

至于用戶，目前大多傳統車企仍采用銷售燃油車時的老舊思路，即維修保養均是一個有償的過程，且隸屬車主的線上、線下活動相對匱乏。反觀蔚來，已經將售后服務、車主活動構建成了一套完善的生態體系，并且大多是無償提供的，此舉也變成了實現口碑營銷的觸角之一。

只不過在銷量基數變得愈發龐大之后，怎樣控制成本與保證高水準成為了留給它的問題。但是上述舉措所展現出的借鑒意義，對于傳統車企仍是相對有效的。

最后還有關鍵一點，扁平化、高效率的管理體系，恰恰也是傳統車企高端化進程中所或缺的。彼時，特斯拉美國工廠發生產能危機時，帳篷生產線拔地而起，馬斯克親赴一線與工人用三個月的時間共同將問題化解。而每個深夜，當用戶在蔚來APP中發表觀點甚至疑問時，李斌也會盡量親自答復并直接命令相關部門修復。

如文章開頭張勇所言，后者缺乏“破而后立”的勇氣，有推進這種“革新”的想法，但是往往阻礙重重，而這些才是真正缺少的本質。好在稍感欣慰的是，大多傳統車企仍具有一顆力圖求變的心。

比如，廣汽新能源北京車展期間推出的“金三角”服務模式，其已然認識到僅依靠傳統體系是遠遠不夠的，因為用戶沒有辦法找到車企。而這也從側面再次體現，雖然“蔚來”不是未來車企追求高端化的標準模板，不過很有價值。